由于有太多的机会深入众多的中国企业了解企业文化建设的实绩，因此就有了更多的机会直面企业文化建设中的诸多困惑。当我们一次又一次的陪同不同的企业在企业文化建设的道路上跋涉和探索的时候，我们也一次又一次的陪同企业文化的建设者们共同应对一个又一个硕大的谜团。仔细甄别，我们发现中国企业文化的建设和发展正在遭受以下五大谜团的滞阻和束缚。

谜团一、企业文化到底是什么？

在与众多企业中负责企业文化建设的同仁们的交流中，我们可以发现大家对于企业文化的理解确实千差万别。当然这与企业文化自身的特点不无关系。企业文化一词本身即是一个“因为拥有太多的意思而终至几乎毫无自己的意思的词”，所以我们也并不奢望大家能够在企业文化方面达成绝对的共识；但另一方面，正是由于企业文化的包罗万象甚至博大精深也从另外的角度提醒我们不可将企业文化整体框架内的琐屑、零碎的局部片面夸大为企业文化的整体。有鉴于此，我们更愿意从相反的方面用排除的方法去说明什么不是企业文化。

1、企业文化不是开发企业口号

曾经有家大型的建材制造类企业在对外介绍自身企业文化建设的时候，不断标榜自身的企业文化建设如何成功，但是当我们深入了解他们企业文化建设的基本内容时，发现该企业除了统一的厂服、周一的升旗仪式等这些与其他企业并无显著差异的活动安排之外，最令大家津津乐道的便是一句可以令人“眼睛一亮”的宣传口号。当然这种错误认识并非此家企业所独有，目前确实有太多的中国企业将设计一句漂亮的广告语、罗列一系列抽象的词语作为企业文化建设的全部。虽然拥有一句（或者一系列）漂亮的企业口号可以振作精神、吸引关注，但是如若将单纯的企业口号替代企业文化的全部则不免肤浅，――因为对于企业文化而言最关键的地方并不在说什么，而在于你要做什么。

2、企业文化不是设计CIS

CIS(Corporate Identity System) 意为企业形象识别系统，就是通过统一的整体传达系统将企业文化外化为企业形象的过程，它反映企业的自我认识和公众对企业的外部认识，以产生一致的认同感与价值观。CIS包含有外部的视觉识别（VI--Visual Identity），中部的行为识别（BI--Behavior Identity），核心的理念识别（MI--Mind Identity）三大部分。在中国企业推进CIS的过程中，由于视觉系统所表现的直观性和理念系统所表现的艺术性，因此众多的企业将大量的精力放在这两部分的设计上，至于行为系统的设计也统统以理念堆砌代替。但是由于目前我们在整理理念系统时现有工具和方法的陈旧，致使目前的CIS很难从根本上展现企业的真实精神面貌。同时单纯依靠媒体宣传、聘请社会名人加盟本企业充当形象代言人、设计司徽、司歌，统一升旗的方式方法，如果失去行为制度层面的关照则无法真正诠释理念文化的博大内涵。所以简单的以CIS体系设计去代替企业文化建设则失之简单与浅显。

3、企业文化不是花衣裳

无须讳言，很多企业进行企业文化建设的本意是基于对企业自身现状的装潢和粉饰，是许多企业经营者自诩深谙现代企业管理的自我标榜。因此，我们惯常所见的是随着企业内部领导团队的更迭，企业的企业文化系统随之相应做出颠覆性的变革；随着上级领导欣赏口味的变迁，下属企业的企业文化也会出现耐人寻味地刻意调整。总之，这样的企业文化建设其本意并不期望企业文化能够发挥其应有的作用，只是将其当作一件供自我欣赏的花衣裳而已。笔者所知一家国有大型企业在连续多年的经营中，先后几任的领导班子每年均上报盈利数百万元，然而不为人知的事实是每隔三年该企业便要通过各种方式核销潜在亏损上亿万。如此企业如今却在企业文化建设中不断宣扬所谓“诚信与负责”，此举其结果只能使深谙内情之人贻笑大方。

4、企业文化不是企业层出不穷的公关活动，不是丰富多彩的职工生活

曾有一次机会在与一家大型企业探讨该企业企业文化的具体做法时，深为该企业理念总结中语言的精炼与准确所倾佩。但是在交流到该企业在企业文化建设过程中有目的、有意识地推出的一系列企业活动时却发现其活动设计与理念宣扬之间存在悬殊差异。我们无意评价此企业的具体做法，然而我们必须指出目前在太多人们的认知评价中，如果一个企业公共关系活动名目繁多，职工文体生活多姿多彩便会被冠之以“企业文化成就显著”，----毕竟人们已经习惯于将企业外在的活动表现当作企业文化的全部。然而如果这些丰富多彩的企业活动无法与企业内在核心价值观相统一协调，那么结果只能属于南辕北辙。

5、企业文化不是垃圾桶

在中国的诸多企业中，惯常所见是将目前尚无能力说解甚至不愿说明的众多现象统统归为企业文化范畴。比如企业经营不善、管理不佳、干群关系紧张、产品滞销不畅统统是因企业文化所致。将企业诸多问题推卸给说不清、道不明的“落后文化”之后当局者自然拥有充足的理由不思进取、抱残守缺。其实，文化本无优劣之分，更无先进与落后之说，只存在适合与不适合的差别。那种完全推卸自身责任，不愿意通过在企业管理与经营方面的踏实努力获取良好企业面貌的做法终将令人贻笑大方。

历数如上谬误之后，自然有人会问：那么企业文化到底是什么呢？我们认为：究其根本，企业文化即为企业精神（甚至极端的说法可将其表述为“公司宗教”）。它以形成最适合企业实际且行之有效的经营管理机制为目的，以企业中人为管理的主体，以企业员工的共识为核心，以群体行为为基础。我们由企业精神所引申开去，可将企业文化表述为核心的理念，中间的制度和表象的行为三个层次，而在此统一贯穿的层次之中，如若出现前后的悖逆则势必割裂和侵害企业文化建设的统一与规范。

谜团二、企业文化是否拥有自身的框架体系？

几乎没有人否认企业文化应当是一个自身体系完备的系统，但是一旦落实在实际工作当中，人们便似乎忘却了企业文化的系统性特点，于是夸夸其谈和以偏概全成为我们日常所见说解企业文化的标准范式。

原因何在呢？

在很多场合我们有机会接受来自于企业或咨询公司关于企业文化系统体系的说解，但是每次接受熏陶之后都会出现无法评价的尴尬。最初我们实在难以辩明究竟基于什么原因导致我们的缄默无语，我们同样无法明确指出梗喉之骨的确切所在。直到我们目睹了太多在精美框架体系规范之后的企业文化建设项目历经短短的时间磨砺之后便成为装饰案头的文本，我们终于明白：原来那些悦目的框架体系最根本的“死穴”就是它们太完美了，完美到已经拥有自己独特的生命而无法与其他的生命系统（关键是企业的生态系统）相兼容；它们的逻辑关系太严谨了，严谨到自己便成为完整的一体而忘记了为连接其他的系统（企业的经营管理体系）留下接口。

有一个题目是我们常常会同别人交流的：“在你的躯体中哪一个器官是最健康的？”

面对这样的问题，回答自然五花八门。

通常情况下提问者根据回答的情况抛出的答案是：“你想不起来的器官是最健康的”。

道理很简单，有病理信号刺激的器官让你常常关注，无病理信号刺激的器官使你遗忘。这样的道理经常可以解释组织中各个部门的优秀标准。但是接下来的提问才涉及这个问题的真实逻辑内涵：

“哪一个离开了躯体的器官是健康的？”

这个问题自然无需回答。

局部的完美势必脱离整体，而脱离整体结局不言自明。过分孤立关注企业文化自身体系完备性的努力其致命伤恰在于此。

我们并非意在排斥将企业文化建设予以适度整理的做法，我们同样拒绝将企业文化建设导入虚无的泥径，问题的关键在于企业文化的建设基础是将企业文化当作“花衣裳”还是当作“血液和精神”。如果是前者我们便完全不必期望企业文化可以产生实际的功用，如若选择后者则必须尊重“血液和精神”的特质。

我们绝对无意将企业文化归为零乱、无系统的范畴予以泛化，但是我们必须指出的是企业文化只有在企业本身“活的生态系统”的生长变迁之中才会获得自身的存在与发展；真正产生实际功效的企业文化一定是在企业的运作流程框架体系之中才会得到生存的一席之地。

从上述企业运作流程之中我们没有发现特指的企业文化的称谓，然而我们可以发现企业文化无处不在的踪迹：在确认使命╱宗旨之时必须澄清的核心价值观，在描绘愿景之时团队成员（或者利益相关体）达成的方向共识，在实施战略事前辨明行事风格，在设计组织框架需要甄别的成员认可方式，在行动过程体现的组织风气，在结果评估中执行的程度标准，在持续提升中所感受到的价值观与结果的匹配度等等┅┅这些无一不是企业文化的显现。企业文化在整体企业管理流程之中表现出极其强悍的限制（或促进）作用，它如同空气一般无处不在，如同血液一样不可或缺，或许我们无法完整描述企业文化独立的框架体系，但是从另一个角度我们可以发现，企业整体运作的流程本身就是企业文化表现的框架体系，因此欲理清企业文化的框架体系必先理清企业运作的体系流程。

谜团三、如何将企业文化表述出来？

在中国企业文化建设中最经常发现的企业困惑是众多的企业在历经轰轰烈烈的企业文化建设工作之后(不论是自我开发还是委托咨询公司)，面对经过劳民伤财的漫长过程总结整理出来的几句所谓各级别的理念，大家似乎蓦然发现这些东西总是与事先的期望存在较大差距（据经验发现，众多咨询公司企业文化咨询项目难以结案大多发生在此阶段），但是究竟是哪个地方做的不对一时又难以说清，所以许多公司在此时开始犹犹豫豫、拖拖拉拉，最终要么草草收场，要么不了了之。

问题的症结到底在哪里呢？排除其他因素暂且不论，关于企业文化理念表述的单一层次和理念的无法落地夯实不能不说是一个重大的谬误。

上图将企业文化的理念如何表述与怎样贯彻落实到实际发挥有效作用做出比较明确的说明，下面借助一些文字作些阐述。

理念：在此部分可以根据企业文化工作的具体阶段情况分为两个部分，即观念与理念。观念指明价值观的大体方向，理念清晰诠释价值观的真实内涵。

规则：它是理念实施的限制条件，这是目前在中国企业文化建设方面被广泛忽略的必备项目。比如，许多企业曾经追赶时髦推出服务理念“客户永远是对的”，如果这样的理念缺乏相应的限制性的规则，其理念的推行势必造成巨大混乱。事实证明，理念的总结与整理并非难事，但是要为理念制定规则注定是一项艰苦的工作，同时也是一项需要负责精神的工作，更是区分企业文化建设水准的重要标尺。

事件：说故事是宣讲企业文化，传播企业文化的最好方式，一段抽象的理念往往会让接受者如坠云里雾中，然而一段故事（尤其是发生在本企业中的故事）则可能让人迅速明白，把握精髓。一个企业文化建设工作突出的企业一定是一个有许多好故事传播的企业，一个有许多好故事传播的企业一定是一个优秀的企业。

流程：流程规范理念发生作用的内在逻辑程序，它是保证理念发挥预期成果的制度保证。

方法：方法是将理念转化实施的重要阶段，在此阶段如果没有精巧的设计，那么企业文化工作前面的努力都可能付之东流。当年毛泽东同志通过“支部建在连队上”的巧妙方法保证了“枪杆子里面出政权”的革命理念和“党指挥枪” 的规则要求真正落实为实际可操作的功效，这是迄今仍然令人津津乐道的方法创新。

工具：工具是保证理念落实的手段和载体，在此阶段可以针对企业发展实际分为工具与技巧两个层次，工具说明借助的方式方法，技巧说明操作的诀窍。

我们认为通过如上的层次分解方能将抽象的理念分解落实到具体的实施操作，从而真正让企业宣扬的理念落实到实处。同时，也只有认真填充每一个层面的具体要求，我们才认为已表述清楚了企业文化的基本内容，只有踏实落实每一个层面的要求才算真正完成企业文化的工作要求。

谜团四、企业文化是设计出来的吗？

目前几乎所有中国企业界优秀企业文化的特点均来自于事后的总结，然而令人尴尬的情况是这些事后总结的特质又毫无例外地无法回归企业实际，指导企业的文化建设或者再造工程，更不要说将其移植到其他的企业当中成活发展了。

此举无一成功！

经常听到一些咨询公司在与企业交流咨询意愿时候承诺为企业设计企业文化，最初听到此言大吃一惊；待观摩某些咨询公司企业文化项目的操作流程更感毛骨悚然。――此语说来似乎言过其实，不过细细品味确实不无道理。

企业文化的根本是企业精神。假如一个人对另一个人说：我来设计你的精神。相信任何一位神志正常的人士都会认为毫无道理。为什么事情一旦落实在企业文化的塑造方面便会觉得顺理成章呢？

现代科学研究揭示，凡是由人类个体组成的人群，在人群中彼此个体相互熟悉、联系、交流、合作（甚至是抵抗）的过程当中，经过一系列复杂的博弈性互动关系（复杂系统），这个人群便会表现出不同于其他人群的群体特性。针对一个企业而言同样如此。任何一个企业在成立伊始其实便已经拥有了属于自己的风格与精神特征（当然有的企业表现得鲜明，有的企业表现得模糊），因此企业文化建设工作绝非面对一张白纸率性作画，所以凭空地设计企业文化是根本站不住脚的。

说到企业文化，则不能不深入的了解什么是文化，以及文化的基本规律。在人类的认知体系当中，伴随着对于每一次对于行为的关注必然产生对于结果的判断直至强烈期盼。而在衔接行为与结果之间的空间充斥着人们的主观态度、心理趋向甚至价值判断。伴随着此间各种信号的不断衰减或强化，渐渐地，相应的价值体系由此产生（核心价值理念），并由此引申开去，形成思维特点及行为习惯。我们认为，欲做好企业文化的相应工作必须首先了解文化的诸多特点才能胜任，如果仅仅依靠文字秀丽或者阅读几本企业文化方面的相关书籍便急不可耐地宣称可以为他人设计企业文化，则只能让人产生“不知其可”的感觉。

既然企业文化建设项目是无法通过设计实现的，那么是否在企业文化建设项目方面我们其实无所作为呢？

当然不是。

真正的企业文化项目究其根本不是凭空设计什么，真正的企业文化项目的核心是推进“文化变革”。（项目流程详见图4）

文化个性称量与定位：这是企业文化项目的切入点与基础，我们相信如果一家企业在草创之初已经形成自我独到的精神风气，随着企业的发展，在组织内部渐渐形成一些约定俗成的是非观念。或许当中有一些原则永远也不会堂而皇之地登上大雅之堂，被人公开尊奉，但是它却可能成为人们潜意识当中默默遵守的行为圭臬，这些实质就是企业文化。在运作企业文化项目之初，如果无法通过各种先进有效的评测、筛选手段将这些文化特质称量；通过丰富的实际项目经验予以相对准确的差异性定位，则后续项目程序的展开无异于空中楼阁。

梳理组织管理流程：组织管理流程的梳理其实质是摸索企业价值创造的流程，是探明企业文化施展的空间范围。本阶段重点在于通过明确企业使命、愿景从而确定企业的未来前景。

界定组织文化特质：在前两部分明确原有基础与未来欲求之后，需要对企业文化特质做出总结和概括。我们知道任何语言对于精神的诠释一定是不全面的，关键的操作技巧在于将文化特质的整理与解释根据未来趋向做出适度偏转，在立足目前的基础之上面对未来发展要求做出适当的导引。

推进文化变革：本环节是整个企业文化建设项目的核心所在，在实际运作中可以通过组织结构调整、业绩管理、激励奖惩等一系列有力措施促进变革理念被组织成员理解、接受直致拥有。

制度分析与修订：根据变革文化理念的要求调整、删减原有的制度体系，推出全新制度，避免文化变革过程中的“制度撞车”。

应用行动辅导：经过将理念文化逐步细化为方法、工具之后，使处于企业整体的变革状况落实在每一个终端部门，通过部门氛围再造、行为辅导等等一系列方法使企业文化成为每一个终端部门自觉遵从的行为习惯。

我们有足够的理由相信，经过如上流程的运作，企业文化建设项目最终会真正落实、获得正果。

谜团五、企业文化建设真的有用吗？

曾经听到太多人们的抱怨，抱怨的原因是目睹了太多太多企业在实施企业文化建设时因为种种原因最终败下阵来，最终除空余一些辞藻的点缀之外别无他物。由此，企业文化建设工作中面临太多的置疑者、众多的不屑一顾者。

由于在企业文化认识方面以及工具方法、运作流程方面的落后，直接造成了众多企业在文化建设方面的不成功，这已经成为不必争辩的事实。但是否能够就此认为企业文化建设真的毫无用处呢？

当然不能！

从企业文化建设项目的实际情况判断，只要我们能够采取一些先进合理的方式方法，遵从科学有效的运作流程，再辅之以经验丰富的工作参与者，完全有理由相信企业文化建设项目可以收到良好的预期。

再从企业文化的实效性而言，无数的企业实践不断证明，企业文化与企业的效益呈现显著的正相关关系，在企业发展过程中企业文化发挥极其明显地导向功能。同时企业文化在增加员工的凝聚力，增加员工对组织的承诺和满意感，激励员工工作意愿，约束与控制员工行为方面也扮演着十分重要地角色。尤其难能可贵的是良好的、取向未来的企业文化为企业的变革搭建飞跃的桥梁，企业文化为企业的未来发展提供不竭的发展动力。

曾经，有一个问题浮现在我们脑际：是什么因素造就了北京同仁堂的金字招牌三百年不倒？

此时，一个声音黄钟大吕般回荡天际：“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”。

跨越时空的回应足以为我们揭示问题的答案。

如上，本文依据实践经验提出目前阻碍中国企业文化建设的五大谜团，说解谜团并非意在无所作为，相反，谜团的公布必将有利于谜团的尽快破解。相信随着上述五大谜团的破解与达成技术共识，中国的企业文化建设势必呈现更加蓬勃的发展之势。

（来源：氤氲书斋）